【ppzhan摘要】經(jīng)過進幾年的發(fā)展，我國已經(jīng)成為印刷大國，并全國部署積極往印刷強國轉(zhuǎn)變。而在我國的印刷企業(yè)中占有很大比重的民營企業(yè)在其中發(fā)揮重要的作用。
　　
　　民營企業(yè)在1978年改革開放之后，如雨后春筍般蓬勃發(fā)展，走過了30多年發(fā)展壯大之路。這期間涌現(xiàn)出如山東鴻杰印務集團有限公司（2012年銷售收入達12.44億元，創(chuàng)利2.09億元）、萬昌印刷包裝集團有限公司（2012年銷售收入達8.42億元，創(chuàng)利0.81億元）、江蘇申乾食品包裝有限公司（2012年銷售收入達5.67億元，創(chuàng)利1.15億元）等一批頗具影響力的民營印刷企業(yè)。民營性質(zhì)的印刷企業(yè)在全國印刷企業(yè)中占了10%左右的份額，在建設印刷強國中具有舉足輕重的作用。
　　
　　在經(jīng)過了從手工作坊創(chuàng)業(yè)起家到順利發(fā)展，再到輝煌的成長之路后，一些民營印企在當今外部形勢和環(huán)境出現(xiàn)諸多新變化時顯得被動和乏力，瓶頸和問題更為突出，影響了持續(xù)健康再發(fā)展。
　　
　　人力資源缺陷成發(fā)展瓶頸
　　
　　新時期要求企業(yè)家不僅要有膽略，更要有知識、有智慧，一些民營印企老板的素質(zhì)仍停留在創(chuàng)業(yè)初期的水平上，難以應對新形勢下的新問題。所以人才短缺仍然限制了其發(fā)展。
　　
　　應變能力差。當前形勢下，企業(yè)發(fā)展遇到了的沖擊，而許多民營印企的企業(yè)家卻思想遲鈍、反應麻木，往往不能與時俱進而喪失了難得的發(fā)展機遇。此外，自我提升的意識差。許多民營印企的老板缺乏科學知識和現(xiàn)代企業(yè)的管理理論，新形勢下不注意自身素質(zhì)的提升，這是致命問題。
　　
　　團隊素質(zhì)不高。大多數(shù)民營企業(yè)不像國有企業(yè)的團隊那樣，由經(jīng)過員工*、組織考察和競爭而產(chǎn)生的德才兼?zhèn)淙瞬沤M成。民營印企在選人、用人問題上往往是老板憑個人意愿獨自定奪。狹隘的用人觀念和做法導致了團隊素質(zhì)不高，有時候還產(chǎn)生內(nèi)訌。陜西有家民營印企的團隊就是由于利益之爭和意見相左，經(jīng)常吵鬧相斗，終走上了各奔前程之路。團隊組成人員如此頻繁變動，對企業(yè)發(fā)展的影響很大。
　　
　　勞動力越來越缺乏。由于經(jīng)營的不景氣和不穩(wěn)定，民營印企發(fā)展中的困難更為突出。招工難成了企業(yè)家倍感頭疼的事。企業(yè)沒活發(fā)愁，有活沒人干更發(fā)愁。勞動力越來越缺乏，技能人才尤其缺乏的趨勢和現(xiàn)狀難以有效改變。
　　
　　多重機制問題影響企業(yè)運行
　　
　　一個好機制必然是與時俱進，充滿活力和生機的。新形勢下，民營印企原本靈活的機制變成了反應遲鈍的機制，成為又一發(fā)展瓶頸。
　　
　　機構設置過于簡單。相當數(shù)量的民營印企由于自身資源的限制，把生產(chǎn)、經(jīng)營、質(zhì)量和技術等部門放在一起，把行政、后勤、人事等部門放在一起，機構設置過于簡單。技術培訓、新產(chǎn)品與新技術研發(fā)等具有潛在影響力的機構多為空白。企業(yè)發(fā)展難有明確的目標和方向，給企業(yè)短命埋下了禍根。
　　
　　傳承機制家族化。民營企業(yè)的傳承者往往也是老板的法定繼承人或者是合伙投資經(jīng)營者的法定繼承人，這就形成了管理上的“套娃現(xiàn)象”。這樣的傳承機制很難做到任人唯賢，難以產(chǎn)生的接班人。麥肯錫的研究報告顯示：家族企業(yè)的平均壽命只有24年，世界只有30%的家族企業(yè)可以傳到第二代，能夠傳至第三代的家族企業(yè)不足13%。家族式體制的企業(yè)其弊端是顯而易見的。
　　
　　重擴張輕管理。在國退民進的體制改革浪潮中，一些民營企業(yè)看中了國有企業(yè)這塊潛在的“大蛋糕”，投入大量資金，以各種形式并購了國有企業(yè)，目的是以擴張發(fā)展賺大錢。當前，市場經(jīng)濟進入了理性發(fā)展階段，外部環(huán)境發(fā)生了很大變化，加之管理手段滯后，未能融入原國有企業(yè)的諸多優(yōu)良傳統(tǒng)，造成兩種性質(zhì)不同企業(yè)聯(lián)姻的“夾生飯”，致使擴張后的企業(yè)經(jīng)營并非如當初想象得那樣理想。陜西的幾家國有大中型印刷企業(yè)民營化后日子更為艱難，難以應對技術和市場的沖擊，難以化解內(nèi)部矛盾和問題，可謂內(nèi)外交困。