在印度商業(yè)聯(lián)盟、歐洲技術(shù)傳播協(xié)會(huì)及中國(guó)的推動(dòng)下，營(yíng)銷——成功——化已經(jīng)成為了二十一世紀(jì)包裝印刷企業(yè)的常用戰(zhàn)略。
               
　　但是，如何地融入“化”呢？在上個(gè)月舉行的Tag & Label Manufactures Institute年會(huì)上，各方專家詳盡地討論了這個(gè)問(wèn)題。在奧蘭多召開(kāi)的一次小范圍會(huì)議上，六家商標(biāo)印刷商——三家美國(guó)本土企業(yè)，三家外國(guó)企業(yè)——用他們的經(jīng)驗(yàn)闡釋了一個(gè)論題：“化：機(jī)遇與挑戰(zhàn)”。他們的經(jīng)驗(yàn)值得所有即將迎接化挑戰(zhàn)的印刷商所借鑒。
               
　　強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合
               
　　Wilmington MA-based Dow Industries, Inc.主席William F.Donovan在闡述他的公司如何與世界接軌時(shí)，是這樣描述的：“我們的客戶希望獲得的資源，而我們也想向擴(kuò)張——不是壟斷而是聯(lián)合”。
           
　　Dow早在1997年就已經(jīng)開(kāi)始在客戶群里尋覓合適的合作伙伴了。接下來(lái)幾年公司參觀了兩家歐洲公司，并在1998三月與其中的一家公司簽署了市場(chǎng)合作協(xié)議。在接下來(lái)的兩年多時(shí)間里，組織工作做好了，設(shè)備買了，調(diào)試也通過(guò)了。但很不幸，由于匯兌*使用歐元而不是美元，2000年不得不更換了合作伙伴。從那時(shí)起，Dow與另一個(gè)伙伴建立了第二個(gè)合作聯(lián)盟。
               
　　在合作聯(lián)盟中，“大家需要有相互一致的目標(biāo)，并且你需要在降低風(fēng)險(xiǎn)和提益之間有合理的計(jì)劃。”發(fā)散性收益WS包裝集團(tuán)號(hào)稱超大包裝公司，公司執(zhí)行官Scott Fisher談到，公司適時(shí)地將目光投向了美國(guó)市場(chǎng)，主要服務(wù)于諸如Procter和Gamble這樣的商標(biāo)企業(yè)，這意味著公司一定要進(jìn)入市場(chǎng)。Fisher說(shuō)：“一些合作關(guān)系就建立起來(lái)了。”
           
　　WS包裝集團(tuán)有17個(gè)公司，年銷售量3.3億美元，在過(guò)去幾年一直盈利。當(dāng)老客戶瀕臨萎縮時(shí)，WS在北美仍將擁有250家商標(biāo)銷售企業(yè)的訂單。Fisher 解釋說(shuō)，WS包裝集團(tuán)會(huì)持續(xù)關(guān)注潛在市場(chǎng)。那些公司可能位于加拿大或墨西哥，而不是美國(guó)。
               
　　跨國(guó)管理
               
　　挪威商標(biāo)制作公司Skanem As直到zui近幾年才把目光聚焦在整個(gè)歐洲市場(chǎng)。David Harrisson說(shuō)，“我們僅是歐洲市場(chǎng)的一部分，但是現(xiàn)在有40%的銷售額是跨國(guó)的，我的工作很明確——就是更加化。”Skanem公司以已經(jīng)在斯堪的納維亞（半島）、英國(guó)（大不列顛和北愛(ài)爾蘭聯(lián)合王國(guó)）、德國(guó)、波蘭和俄羅斯都建有分公司。他們的分公司將建在泰國(guó)的Bangkok，占地45000平方英尺，Skanem準(zhǔn)備投資開(kāi)發(fā)東亞市場(chǎng)。
               
　　Skanem會(huì)對(duì)客戶進(jìn)行跟蹤。Harrisson說(shuō)：“公司有色彩管理和商標(biāo)管理的化團(tuán)隊(duì)。”他建議說(shuō)，化的成功意味著材料標(biāo)準(zhǔn)化的建立，能與其他公司及合作伙伴分享技術(shù)，然后調(diào)整你的價(jià)格，來(lái)反映你的商品的附加值。

　　下一次機(jī)會(huì)
               
　　LG品牌化時(shí)，波特蘭工業(yè)商標(biāo)學(xué)院在幾年前就已經(jīng)了解到LG將生產(chǎn)轉(zhuǎn)移到了中國(guó)，LG公司的計(jì)劃很明確：為品牌打開(kāi)新市場(chǎng)。今天，LG公司在中國(guó)無(wú)錫（上海附近）建立了工廠，這個(gè)工廠面向當(dāng)?shù)毓?yīng)商，幫助公司彌補(bǔ)了以前的銷售損失。
               
　　LG執(zhí)行官Lane Kagey解釋道，“我們對(duì)客戶只有一個(gè)要求，就是在當(dāng)?shù)赜薪?jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)。”
               
　　Lane Kagey建議在世界各地建立制造工廠要分階段進(jìn)行。首先針對(duì)美國(guó)的印刷品進(jìn)行包裝；然后涉足模切，緊接著涉足印刷——所有這些的投資要與銷售保持一致。
           
　　地方策略Labelgraphics, Ltd. （Glasgow, Scotland）公司銷售額1300萬(wàn)，有98個(gè)員工，是TLMT旗下zui小的公司，但同時(shí)也是zui早從事銷售的公司。公司主席Alex Mulvenny說(shuō)，“世界的其他地方希望美國(guó)提供一切，——而包裝也恰恰是他們需要的。”

　　Mulvenny有如下建議：將供應(yīng)商當(dāng)作培訓(xùn)員工的資源；重點(diǎn)放在小型或中型的UV柔印企業(yè)；然后結(jié)合客戶的項(xiàng)目來(lái)解決難題并進(jìn)行革新。
           
　　盡早并經(jīng)常到公司去CCL Industries （Toronto）的主席Geoffrey Martin認(rèn)為潛在的銷售商要記住五點(diǎn)。CCL公司是這樣做的：一半工廠要在美國(guó)以外的地方建立，包括俄羅斯兩個(gè)，印度兩個(gè)，緊接著要迅速進(jìn)軍泰國(guó)市場(chǎng)。
               
　　Martin說(shuō)，“一些客戶位于歐洲，這些是成熟的市場(chǎng)。”同時(shí)他警告說(shuō)，當(dāng)為了得帶更高的增長(zhǎng)率而考慮用新市場(chǎng)來(lái)替代已有市場(chǎng)時(shí)，一定要記?。哼@樣做是很容易出現(xiàn)*問(wèn)題的，而且貿(mào)易稅、法律及司法系統(tǒng)都可能成為你的噩夢(mèng)。當(dāng)?shù)貜?fù)雜的管理機(jī)構(gòu)及當(dāng)?shù)氐膯T工也可能成為建廠及銷售的疏忽之處。

　　Martin說(shuō)：“總之一句話，作為一個(gè)業(yè)主，你必須時(shí)常到你的分公司去，即使不能頻繁地去，至少也要每個(gè)季度去一次。”

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