導(dǎo)讀：海爾真正完成持續(xù)性的變革、轉(zhuǎn)型，在我印象里已經(jīng)多達3-4次。這是海爾為了不起的成就。海爾屬于傳統(tǒng)的制造產(chǎn)業(yè)，并且規(guī)模足夠大，所以海爾才是大多數(shù)制造業(yè)值得研究和學(xué)習(xí)的對象，“既然海爾可以，我們也可以”。
　　
　　90年代，海爾的質(zhì)量管理與業(yè)務(wù)流程再造等成功的管理模式，為中國包裝廠等民營企業(yè)實施現(xiàn)代化企業(yè)管理提供了一個可資借鑒的模版，“海爾模式”一時奉為圭臬。從2006年開始，善于折騰的張瑞敏帶領(lǐng)海爾開展了一個長達九年的“海爾智造”轉(zhuǎn)型計劃。十年磨一劍，在屢經(jīng)波折之后，海爾智能工廠初現(xiàn)雛形。
　　
　　而對于處于轉(zhuǎn)型焦慮期的中國包裝行業(yè)來說，海爾的轉(zhuǎn)型經(jīng)歷有太多值得借鑒的東西。
　　
　　海爾互聯(lián)網(wǎng)工廠初現(xiàn)雛形
　　
　　2005年12月26日到2014年12月26日，海爾董事局主席張瑞敏，一位在中國制造業(yè)享有崇高威望的大神，開始了為期九年的“海爾再造”。海爾通過重構(gòu)組織架構(gòu)、模塊化改造、供應(yīng)鏈互聯(lián)網(wǎng)改造、甚至重建企業(yè)運營生態(tài)等一系列艱苦卓絕地改造，張瑞敏和他的新海爾已經(jīng)實現(xiàn)了脫胎換骨般地蛻變。
　　
　　去年，海爾發(fā)布了互聯(lián)網(wǎng)工廠——沈陽冰箱工廠，該工廠有60多臺機器人（海爾所有工廠共有1000臺機器人）、1200多個傳感器、485個芯片，可以完成一次3000臺左右的定制訂單而不虧本。陳偉說，“如果沒有模塊化，給5萬臺都不敢做。”該廠成為互聯(lián)工廠之后，人員配置減少了57％，單線產(chǎn)能提升了80％，訂單交付期降低了53％，改造成本提高了20％。
　　
　　截至今年一季度，海爾已建成四家互聯(lián)工廠：海爾佛山滾筒工廠、海爾鄭州空調(diào)工廠、膠南熱水器工廠、沈陽冰箱工廠。
　　
　　現(xiàn)在，海爾互聯(lián)網(wǎng)工廠已經(jīng)初步實現(xiàn)了人單合一。即便冰冷靜止的工廠也在與用戶發(fā)生關(guān)系。海爾供應(yīng)鏈戰(zhàn)略部長陳偉表示，以前叫大規(guī)模制造，現(xiàn)在叫大規(guī)模定制，因為生產(chǎn)線上的每一臺產(chǎn)品都會對應(yīng)一個用戶。一個訂單確認(rèn)付款后，瞬間便傳至工廠，工廠再將排產(chǎn)信息直接下到生產(chǎn)設(shè)備，生產(chǎn)設(shè)備會立即標(biāo)記這臺產(chǎn)品是哪個用戶的（信息詳細(xì)到哪個門）。
　　
　　要做到這一步并不容易，陳偉認(rèn)為，普通的工廠需要完成“六化”改造——標(biāo)準(zhǔn)化、精益化、模塊化、數(shù)字化、自動化、智能化，方可稱之為“互聯(lián)工廠”，海爾做模塊化改造就用了六年時間。
　　
　　張瑞敏：不觸網(wǎng)就得死
　　
　　2000年，參加完達沃斯論壇之后的張瑞敏在海爾內(nèi)部刊上發(fā)表了一篇名為《新經(jīng)濟之我見》的文章，其主旨大概是——不觸網(wǎng)就得死。隨著互聯(lián)網(wǎng)對傳統(tǒng)企業(yè)的顛覆之勢日漸清晰，張瑞敏發(fā)現(xiàn)，互聯(lián)網(wǎng)時代的商業(yè)模式變了，它只有一條原則：能不能使你的生態(tài)系統(tǒng)中各方都受益？
　　
　　2012年12月26日海爾再度提出轉(zhuǎn)型——正式實施網(wǎng)絡(luò)化戰(zhàn)略，其中大的變化在于，將過去封閉的傳統(tǒng)企業(yè)組織變成一個開放的生態(tài)平臺，與上下游的關(guān)系從零和博弈變成利益共享。但這一次海爾并不是個吃螃蟹者，2010年蘇寧董事長張近東便已宣布進行互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型。
　　
　　傳統(tǒng)企業(yè)在轉(zhuǎn)型過程中往往要經(jīng)歷很多陣痛，象海爾這樣一家產(chǎn)值過千億的超級航母更是如此。但海爾對轉(zhuǎn)型帶來的業(yè)績損失也持可接受態(tài)度。
　　
　　根據(jù)中怡康的調(diào)查數(shù)據(jù)，今年一季度，海爾冰箱、洗衣機、空調(diào)占中國市場份額分別是26.66％、26.5％、12.36％，而2012年全年相應(yīng)的數(shù)據(jù)是29.91％、29.88％、13％。
　　
　　有海爾專賣店的負(fù)責(zé)人表示，海爾一線的銷售人員不僅要在市場上真刀真槍地與對手拼，還要應(yīng)付集團的各種轉(zhuǎn)型、流程變化，很辛苦。周云杰也表示，此次網(wǎng)絡(luò)化轉(zhuǎn)型強調(diào)與用戶的溝通，因此停掉了很多廣告，經(jīng)銷商做起來并不容易，銷量會有下滑。
　　
　　周云杰認(rèn)為：“這種大的轉(zhuǎn)型，按照常規(guī)來講，不是增長緩慢，應(yīng)是大幅下降、跌到谷底再起來。我們做到這樣已非常不易。”
　　
　　“互聯(lián)網(wǎng) ”推進組織架構(gòu)轉(zhuǎn)型
　　
　　海爾正在把自己變成一個凱文·凱利筆下的分布式組織，張瑞敏認(rèn)為要適應(yīng)互聯(lián)網(wǎng)時代就必須完成這一轉(zhuǎn)型，他相信分布式發(fā)展比中控式發(fā)展更能讓海爾實現(xiàn)第二次高速成長。
　　
　　2013年，海爾決定嘗試不通過中間商，而是依靠一個互聯(lián)網(wǎng)平臺來管理經(jīng)銷商及小賣家，這就是巨商匯。經(jīng)過長達九個月的研發(fā)，2014年3月，巨商匯正式上線，但只針對海爾的經(jīng)銷商，同年12月才對社會其他品牌開放。今年以來，巨商匯每月有十幾億元的非海爾品牌業(yè)務(wù)成交額，計劃今年全年達到200億元左右，而平臺的總交易額則將達到800多億元。
　　
　　這個B2B的生意管理平臺做的是熟客生意。所有上線的經(jīng)銷商必須經(jīng)過廠家的認(rèn)證，且一個地區(qū)只能有一個，認(rèn)證后方可進入品牌商的線上渠道管理體系，提交訂單、付費、貨品流通等。而且，巨商匯并不通過買賣雙方的交易獲得傭金，它的商業(yè)模式是免費為買賣雙方提供技術(shù)平臺，再以服務(wù)的方式收費，比如金融機構(gòu)給經(jīng)銷商提供貸款，巨商匯會向金融機構(gòu)收費。
　　
　　巨商匯負(fù)責(zé)人李華剛說，因為巨商匯的存在，去年海爾渠道減掉了2000多名業(yè)務(wù)員、近2000個產(chǎn)品型號。他總結(jié)，這就是互聯(lián)網(wǎng)帶來的效果——三減一加，減人、減產(chǎn)品、減流程、加服務(wù)。
　　
　　巨商匯已經(jīng)成為比海爾更具想象力的平臺，“甚至可能成為一個并不比阿里巴巴小的生意。”這個脫胎于海爾的內(nèi)部創(chuàng)業(yè)企業(yè)，會在海爾集團投資驅(qū)動平臺之下，逐漸發(fā)展成為一個有外部資源進來的創(chuàng)業(yè)性企業(yè)。目前在海爾，像巨商匯這樣創(chuàng)立于海爾之內(nèi)、發(fā)展于海爾之外的內(nèi)部創(chuàng)業(yè)公司有200多個，他們稱之為“小微公司”。
　　
　　在互聯(lián)網(wǎng)時代，分布式管理是企業(yè)獲得快速成長的較好方式，海爾亦希望以這種管理方式，完成企業(yè)的網(wǎng)絡(luò)化轉(zhuǎn)型和再次高速成長。但這種轉(zhuǎn)型不只是組織架構(gòu)上的“失控”，還包括戰(zhàn)略方向的調(diào)整、業(yè)務(wù)流程的落地等系統(tǒng)改造。
　　
　　逆向整合供應(yīng)鏈：供貨商全面觸網(wǎng)
　　
　　從2005年開始，海爾推出“1000天流程再造”計劃，如今大部分已經(jīng)完成。這一計劃方便海爾從用戶這個節(jié)點出發(fā)，可以逆向整合整個鏈條的信息。
　　
　　據(jù)周云杰介紹，物流送貨，過去要靠人打電話問，用戶滿意不滿意，現(xiàn)在靠用戶，海爾規(guī)定：按約送達，超時免單。這些信息全部通過系統(tǒng)完成，原來部門之間互相制約，現(xiàn)在變成協(xié)同了，不協(xié)同就都得被罰錢。
　　
　　再比如，海爾有幾千家上游供應(yīng)商，過去有一個很嚴(yán)格的外部公司審核流程，申報、審查、到現(xiàn)場去看、怎么送件，法務(wù)還要檢驗是不是吃回扣了，看起來這個流程很好。但是這么多廠家，難免造假尋租，因此天天糾紛不斷。
　　
　　現(xiàn)在一刀切，流程都不要了，供應(yīng)商直接上網(wǎng)。如果用戶反饋做得好，系統(tǒng)自動給你的份額就大。同時，和市場對接，冰箱售出后，某個部件壞了，直接反饋給供應(yīng)商處理。這樣供應(yīng)商就必須做到：參與前端設(shè)計，第二和終端用戶要聯(lián)系起來。
　　
　　近，瑞士洛桑管理學(xué)院教授比爾·費舍爾將海爾轉(zhuǎn)型寫成了管理學(xué)案例。當(dāng)時代周報記者詢問費舍爾為何要選擇海爾，而不是風(fēng)頭更盛的阿里巴巴、騰訊、小米以及華為時，比爾·費舍爾說出了以下兩個原因：
　　
　　為重要的原因是，海爾真正完成持續(xù)性的變革、轉(zhuǎn)型，在我印象里已經(jīng)多達3-4次。這是海爾為了不起的成就，也是你所提到的阿里巴巴、騰訊、小米等公司沒有的。
　　
　　還有一個原因，BAT這樣的公司原本就屬于互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)，他們與傳統(tǒng)企業(yè)是“不一樣的”，而海爾不一樣，它屬于傳統(tǒng)的制造產(chǎn)業(yè)，并且規(guī)模足夠大，所以海爾才是大多數(shù)管理者值得研究和學(xué)習(xí)的對象，“既然海爾可以，我們也可以”。