導(dǎo)讀：印刷電子商務(wù)一樣是做印刷生意，并不是有上千項產(chǎn)品才算成功，而是他們持續(xù)十年的營業(yè)額和利潤都在增長，而推動增長的直接原因在于，其他印刷企業(yè)的許多商業(yè)印刷訂單，都轉(zhuǎn)到了他們的車間去生產(chǎn)。
　　
　　國內(nèi)印刷企業(yè)經(jīng)歷了一段黃金歲月，有印刷機就有錢賺，遇到生意上的問題只要投資一臺更快更好的印刷機，就能解決問題，以至于供過于求，再加上，數(shù)字化導(dǎo)致各大印刷廠的差異性消失，如此一來，這幾年來印刷生意變成了買方市場，價格持續(xù)下降，活越做越多，錢越賺越少。
　　
　　有實力的印刷企業(yè)考慮因應(yīng)產(chǎn)業(yè)變化時，發(fā)現(xiàn)舊招式（投資印刷機）已經(jīng)無法解決問題，這幾年各行各業(yè)的電子商務(wù)陸陸續(xù)續(xù)占去了媒體的版面，吃喝玩樂都可以上網(wǎng)，有了APP就能通過移動互聯(lián)網(wǎng)做任何事情。此外，各種電子商務(wù)融資金額動輒百億，印刷業(yè)內(nèi)的云印刷平臺也已出現(xiàn)千萬上億的資金投入，印刷電子商務(wù)由此成為印刷媒體的“顯學(xué)”。
　　
　　影響所及，印刷企業(yè)經(jīng)營者不得不去了解電子商務(wù)，甚至如雨后春筍一般直接投入電子商務(wù)大軍之中。*如開心印、一幅圖都得到風(fēng)投融資，在互聯(lián)網(wǎng)上進行不同的生意模式，嘗試錯誤修正方向：一幅圖曾在媒體會議上提到一個利用網(wǎng)絡(luò)推廣的辦法，花100元才能找來一個印名片的客人；開心印在與異地同行合作一兩年后，決定投資新印刷設(shè)備，增加產(chǎn)能自己生產(chǎn)。
　　
　　大部分的電子商務(wù)都處在嘗試新模式的階段，準(zhǔn)確說法是“正在燒錢找出路”。沒有人可以預(yù)測燒錢有沒有用、什么時候可以修成正果。今天所謂成功的網(wǎng)絡(luò)印刷企業(yè)，包括美國的vistaprint、香港的保諾時和中國臺灣的健豪，他們都經(jīng)由十幾年的發(fā)展，從單一產(chǎn)品（名片）開始，做到今天的上千項產(chǎn)品。
　　
　　印刷電子商務(wù)一樣是做印刷生意，并不是有上千項產(chǎn)品才算成功，而是他們持續(xù)十年的營業(yè)額和利潤都在增長，而推動增長的直接原因在于，其他印刷企業(yè)的許多商業(yè)印刷訂單，都轉(zhuǎn)到了他們的車間去生產(chǎn)。
　　
　　海外成功案例告訴我們什么？
　　
　　美國CIMPRESS集團（即vistaprint集團，現(xiàn)已更名）2014年第3季度營業(yè)額增長19%至3.34億美元（約20億人民幣）,主要印刷服務(wù)對象為9人以下的小企業(yè)，他們利用軟件協(xié)助代理（如設(shè)計師、快印店等）為小餐館、面包店、小商店等提供營銷服務(wù)，把印刷活件包含在營銷服務(wù)里，vistaprint再提供有效益的代工，魚幫水、水幫魚，吸引足夠的合作伙伴，vistaprint因而可以一再擴張成長，還能到海外數(shù)十個國家和利用各種方式和當(dāng)?shù)夭煌幕锇楹献?。美國其他印刷廠只會爭取印刷活件，永遠甩不掉供過于求，生意常常落空。
　　
　　香港保諾時以名片合版起家，11年后在香港上市，截止2015年3月底年營業(yè)額為31.65億港元（約25.3億元人民幣），較去年成長3.9%，近和汕頭東風(fēng)集團合資2500萬元在國內(nèi)推出設(shè)計和印刷的網(wǎng)上平臺。
　　
　　中國臺灣健豪沒有公開上市，雖無財報可查，但多年來營收持續(xù)增長，不斷推出新產(chǎn)品，常常邀請中國臺灣全島的印刷廠去參觀，試圖以規(guī)模、效益和價格，說服印刷廠與之合作。目前和天津長榮合作云印刷平臺，旨在內(nèi)地市場開疆辟土。
　　
　　這些成功的網(wǎng)絡(luò)印刷品牌，都有相同的歷史軌跡，他們從名片印刷鍛煉出一套訂單增加、人手不增加的生意和生產(chǎn)管理系統(tǒng)，進一步發(fā)展出自己的一套管理機制。他們的營業(yè)額在本地市場年年增長，心有余力還能拓展至海外市場。
　　
　　國內(nèi)電商有什么難處？
　　
　　國內(nèi)印刷電商發(fā)展，分成幾個層次。
　　
　　層次，傳統(tǒng)印刷廠因應(yīng)上網(wǎng)做生意的需求，投入資金建立網(wǎng)絡(luò)接單門戶，幾年下來發(fā)現(xiàn)網(wǎng)絡(luò)上的訂單，虛無縹緲抓不到，接單門戶后變成廣告門戶，在茫茫網(wǎng)海中宣揚公司形象。
　　
　　第二層次是真正的電商，他們以印刷領(lǐng)域之外的視角，分析印刷產(chǎn)業(yè)發(fā)展到互聯(lián)網(wǎng)上的可能性，利用精彩的故事說服風(fēng)險投資，以互聯(lián)網(wǎng)的思維建立印刷的云平臺，試圖顛覆傳統(tǒng)印刷產(chǎn)業(yè)。
　　
　　他們可能以“爭取流量增加”為主要策略，一開始不在乎能否獲利，當(dāng)然，后是否成功一樣要經(jīng)過幾年的考驗。吸引越多資金的電商，越有實力嘗試錯誤和不同的生意模式。他們必須在資金用完以前找到國內(nèi)印刷電商的生存模式，否則只是一場搗亂國內(nèi)印刷市場的春夢。
　　
　　第三層次算是真正的網(wǎng)絡(luò)印刷模式，開在淘寶或京東商城的印刷店，其網(wǎng)絡(luò)接單印刷已經(jīng)有十年以上的歷史，網(wǎng)絡(luò)生意全靠“評級”來吸引客人，有好幾家淘寶店得到的客戶好評超過數(shù)百萬個，這表明他們至少完成了上千萬筆的印刷訂單。有一家三顆皇冠評級的淘寶店年營業(yè)額超過1000多萬元，生意年年增長，該店有十幾位設(shè)計師，接單后把可以順利印刷的文件和訂單傳給印刷廠，要求印刷廠提供準(zhǔn)時和優(yōu)惠的代工服務(wù)。
　　
　　不論哪一層次，都需要幾年的時間才能證明，他們在網(wǎng)絡(luò)上做生意的模式是有否有效益。
　　
　　今天有幾家淘寶店已經(jīng)證明了他們存在的價值，這也讓我們有機會觀察網(wǎng)絡(luò)上到底需要什么樣的訂單？
　　
　　百度搜尋“印刷”兩字，找到100000000個鏈接，大多分布于網(wǎng)頁、網(wǎng)店和網(wǎng)站中。和百度不同，淘寶或京東商城的搜尋結(jié)果，都是單一商品名，像印刷名片、畫冊、紙袋等等，其羅列出來是能夠提供這些商品的公司，信用評級是重要的排列參數(shù)。網(wǎng)絡(luò)上不可能有量大的訂單，像肯德基的托盤襯紙、家樂福的產(chǎn)品目錄、iPhone的包裝盒，就不會出現(xiàn)在網(wǎng)絡(luò)上碎片訂單里面。除了品質(zhì)和交貨準(zhǔn)時以外，網(wǎng)絡(luò)訂單多來自互聯(lián)網(wǎng)原住民（出生時已經(jīng)有互聯(lián)網(wǎng)的族群），經(jīng)營淘寶店的是相同族群的老板。淘寶店小而美，專業(yè)又準(zhǔn)確，幫淘寶店生產(chǎn)的印刷企業(yè)，眼盯著持續(xù)增長的訂單，忙著手?jǐn)U充產(chǎn)能。
　　
　　相信這就是層次印刷企業(yè)網(wǎng)站不成功的原因，他們用傳統(tǒng)印刷的思維，在網(wǎng)絡(luò)上談印刷生意，恐怕連語言都不對盤。
　　
　　第二層次的電商經(jīng)營者，多是年輕一代也是互聯(lián)網(wǎng)原住民。他們都想利用傳統(tǒng)印刷企業(yè)沒有的網(wǎng)絡(luò)技術(shù)優(yōu)勢來經(jīng)營印刷生意，但如果網(wǎng)絡(luò)上只有碎片訂單，如此大張旗鼓，豈非殺雞用牛刀？
　　
　　電商因為資本雄厚，對碎片訂單沒有興趣，想要發(fā)展有規(guī)模化訂單的印刷企業(yè)上網(wǎng)做生意，但如果無法幫其找到新訂單，或是找到的訂單利潤不夠雙方分享，都可能產(chǎn)生無法*合作的隱憂，這是第二層次電商需要解決的難題。
　　
　　物流和電商的共生關(guān)系
　　
　　中國臺灣從南到北直線距離400公里，健豪在臺中，剛好是中國臺灣的中部，在各地都設(shè)有交貨地點，他們擁有自己的物流車隊，每天一隊向南，一隊向北固定繞一圈，交貨就解決了問題。
　　
　　香港面積更小，保諾時的送貨員每天背著貨物，走進地鐵站，幾乎不再出來，到了一站就打電話給客戶到地鐵站內(nèi)來取貨，送完了一批再回到觀塘站（保諾時總公司所在），有人會把貨物送到地鐵站內(nèi)，這樣交貨員一天可以不用離開地鐵站。
　　
　　互聯(lián)網(wǎng)可以改變距離。然而，內(nèi)地幅員廣闊，物流的成本限制了印刷廠服務(wù)的距離。
　　
　　互聯(lián)網(wǎng)改變合作方式
　　
　　互聯(lián)網(wǎng)改變做生意的距離，更容易改變合作的方式。有資本的電商平臺就打算利用強大的IT能力，幫助沒有網(wǎng)絡(luò)門戶的印刷企業(yè)上網(wǎng)做生意，但是國內(nèi)印刷市場供過于求，利潤空間有限。
　　
　　平臺幫助印刷企業(yè)增加網(wǎng)絡(luò)接單能力，在網(wǎng)絡(luò)上接到活，有限的利潤要讓兩家公司分享，勢必削弱競爭力，不是*之計。
　　
　　不論是*產(chǎn)值大的IT制造業(yè)，還是已經(jīng)有近20年歷史的合版印刷，劇烈競爭的結(jié)果，都是以低于同行成本的優(yōu)勢，去說服競爭對手放棄生產(chǎn)，因而成就了規(guī)模，有了規(guī)模成本更好管理，更容易擴充規(guī)模，啟動了這樣有優(yōu)勢的循環(huán)，才會讓早已成熟的產(chǎn)業(yè)集中到少數(shù)的制造廠。
　　
　　如果一家成本控制很好的印刷企業(yè)，跑去找他的競爭對手，提供低于對手成本的代工服務(wù)，對手很難不同意，畢竟說服一個競爭對手的成本效益比說服一群終客戶高得多。今天有了互聯(lián)網(wǎng)，擴充就更容易了，如果可以爭取100公里以內(nèi)的合作，那么擴充到200、300公里，成本也沒有差別，而只有產(chǎn)能的限制。
　　
　　國內(nèi)競爭常不擇手段，把價格讓給終客戶打擊對手，后反而影響了整體產(chǎn)業(yè)的生存空間。互聯(lián)網(wǎng)改變印刷合作方式，把利潤讓給合作伙伴，自己取得規(guī)模的優(yōu)勢，在國外成功的網(wǎng)絡(luò)印刷企業(yè)，幾乎沒有不采用類似策略的例子。
　　
　　規(guī)模擴充循環(huán)
　　
　　有實力的印刷廠，應(yīng)該了解互聯(lián)網(wǎng)會改變什么，更應(yīng)該記住互聯(lián)網(wǎng)改變不了的印刷產(chǎn)業(yè)傳統(tǒng)是什么？
　　
　　價格、品質(zhì)和交貨期這些客戶需求不會變，今天大部分的印刷廠即使有ERP，也只能管理生意，管理不了生產(chǎn)，無法像成功的網(wǎng)絡(luò)印刷那樣，管理系統(tǒng)關(guān)聯(lián)了訂單和文件，訂單增加，人手不增加。更進一步來講，產(chǎn)品線增加，流程不改變，自己的成本比別人控制得好，才能幫競爭對手代工，啟動規(guī)模擴充循環(huán)才有可能。
　　
　　國內(nèi)電商發(fā)展的歧路
　　
　　媒體統(tǒng)計，截至2015年4月，國內(nèi)有180家印刷電商，至今說不定已經(jīng)有超過三四百家的印刷電商上場了。在印刷電商的風(fēng)潮下，有實力的印刷企業(yè)都不想讓機會擦肩而過。
　　
　　但是網(wǎng)絡(luò)上充斥著碎片的訂單，每一家有實力的印刷企業(yè)本來就有自己的優(yōu)勢客戶和產(chǎn)品，如果希望利用互聯(lián)網(wǎng)“強化”自己的優(yōu)勢，大力投資自己不熟悉的領(lǐng)域，就像拿錯藏寶圖，走進了歧路，很可能找不到寶物。